[讲座精粹]中国知识产权实务讲坛第二讲

企业知识产权战略及管理(二)

一、知识产权策略——储备与经营

李伟总监提出知识产权在企业的策略一般来说企业知识产权分两大体系:一个是知识产权的储备体系,一个是知识产权的风险控制体系。所谓的储备体系比如是专利、商标、版权的布局、申请等等。风险控制体系是如何控制企业知识产权的风险。对一个企业知识产权来说,它的策略核心是强化专利布局,建立无障碍的通道,有一个自由发展的空间。而知识产权风险控制体系,知识产权的储备体系就相当于做米,而风险控制体系相当于巧妇,如果有米没有巧妇,那也不行。所以中期是控制知识产权风险为核心目标,保障市场安全拓展。未来是风险控制与IPR运营并重,知识产权业务由成本向利润中心转化。

李伟总监指出华为战略跟战术结合得非常好,比如前一段时间华为把专利许可给苹果,据说还收了一点钱,大概是793件专利。华为的手机价格贵的有4千多,便宜的几百的一千多、两千的都有,也就是说华为的手机从几百到四千之间,苹果的手机一般是卖4千到8千之间。三星手机价格从几百到6、7千都有。华为相对来说是从几百到4千,苹果是从4千到8千。为什么华为跟苹果合作,而苹果和华为都一定要去打三星,归根到底都是市场的竞争。尤其是华为去年提出来,整个全年的销售要做到两千亿美金,就整个公司的销售,手机销售要做到一千亿美金,也就是它未来几年每年至少要有30%的增长。现在手机行业,手机已经发展到一个顶峰,销量开始下降,华为只能从别的公司里面抢销量,如三星、OPPO、VIVO。华为首先肯定先从容易的做起,首先三星是它的竞争对手,市场份额不是第一就是第二,三星在全球的市场份额非常高,所以华为一定要去打,打了可能两个结果:第一,三星不妥协,要打到底,导致在一些国家禁止销售;第二,三星妥协了,交费,那就可以增加它的生产成本,削弱它的竞争力。因为华为跟三星两个的市场定位是差不多的,是直接的竞争对手。同时华为建立了品牌的信任和信心以及民族荣誉感,有利于华为更好的打民族品牌这张牌。同时也能给政府在整个政治层面带来正面影响。所以李伟总监认为华为的知识产权战略做得很好,他们紧密的围绕整个公司商业层面在运作效果很显著。华为的知识产权地位为什么很高,就是通过这一系列的事情运作,使得公司认为知识产权就是它核心竞争的一部分。

李伟总监同时也指出华为归根结底还是因为法务的研发和专利布局做得好,回归到根本还是储备体系做得好,它的米好,否则的话光有一堆好的想法,最后专利支撑不了也是无用。储备体系包括这个几个部分:

第一是有商业价值的储备体系是整个知识产权战略的重中之重。专利布局一定会是咱们最重要的环节,也要需要商业思维,去做很多事。

第二,基本专利是最具商业价值的专利储备。

在知识产权业务跟公司关系的问题上,李伟总监也不吝分享,回应同学的疑问企业到底做哪些具体的工作,主要包括这几个:

一个是知识产权基础业务,专利申请、布局、商标、域名注册登记。

二是知识产权分析业务,比如分析产品在美国卖可能存在什么风险,可能被哪些竞争对手打压,具体的风险怎么处理怎么解决。分析当地国家,比如目标市场法律法规的环境,比如在美国,可能有三倍的侵权赔偿,在欧洲可能没有三倍的侵权赔偿,但是赔偿力度也很大。理论上的和实践操作上的怎么处理,这些都得去研究。

三是知识产权的运营业务,分两块,一方面是风险的管控,比如建立一套机制;另一方面是具体的许可,要不要接受许可还是尽快达成许可,都有一套策略;还有一方面就是,当企业具备了知识产权是不是要拿过去遏制其他竞争对手进入这一块,或者是去收取费用等等。

李伟总监认为知识产权的理论不复杂,复杂的地方在于操作。在做一个决策的时候,一定要以商业为核心,结合对技术和法律的理解。首先在策略上保证商业利益的,其次执行可操作的。在企业中与知识产权接触最多的是研发部门和市场销售部门。李伟总监认为知识产权战略,尤其是企业知识产权战略发端于研发。知识产权跟研发更多是合作关系,但是在它获的专利授权以后,其价值来自于市场。也就是说,最终知识产权价值是由市场来决定的。

专利布局是形成有商业价值专利储备的必由之路,专利申请,并非研发部门提供一个写一个,这无法体现知识产权部门的价值,更多要结合对行业的理解,对技术的理解,对技术发展前景的理解之后,考虑怎么对你的竞争对手造成影响,怎么对合作伙伴造成影响。而基本专利是专利布局中最具有商业价值的专利,能跟标准结合尽量跟标准结合。很多人会问什么情况下才有标准,在企业操作中机会非常多,但是李伟总监指出很多企业没有意识到这一点,为什么呢,他们只觉得通讯行业确实需要标准,因为互联互通,但是又觉得IT电子行业好象不太需要标准,不知道如何和专利结合?但是实际中,所谓的互联互通不仅仅是代码标准的互联互通,还包括很多硬件的互联互通。举一个最简单的例子,比如充电器,只要有连接关系,就一定要有一个标准,不管这种标准是直接物理的接触还是软件的连接,只要连接就一定需要标准。需要标准的话,知识产权就有机会嵌进去。当年为了小插口的充电器标准,几家公司打得死去活来的。这个标准最早是诺基亚发明的,当时在讨论这个标准的时候,诺基亚联合几家公司用这个标准。后来中国公司发现不对,一查发现全申请专利了。之后几个公司出面,就跟诺基亚谈,要不然就放弃专利的许可,因为他们觉得这对中国影响太大了,要不然就不采纳你的标准。后来诺基亚苦苦思考了很久以后,内部决策以后,放弃专利的许可不收费了,但是仍旧使用这个标准。所以做任何一个事情,只要有连接就一定产生标准,有标准就有知识产权嵌入的机会。

接下来,李伟总监阐述了商业价值的含义,即能给公司这边带来价值,带来商业上的利益的就是商业价值,比如知识产权保护造成了垄断、合作、交叉许可和威胁,这样的知识产权是有商业价值的。

 

 

专利布局是知识产权战略的一个核心。专利布局要成为公司经营和产品经营的核心要素,并始终在充分分析的基础上进行全方位的专利布局。专利布局最好是能对整个业界的专利情况分析:竞争对手有哪些专利、专利怎是如何分布的、自身研发是怎么做的等等。专利布局的策划,首先在申请的时候跟研发部门标准部门讨论,因为研发部门标准部门有他们的考量,最后要融合在一起。从诉讼谈判的角度,他们也会提出意见,最后大家要做一个整合,最终专利要充分考虑研发、法律、市场三方面的因素进行布局。

 

 

 

风险控制体系有这几点:

第一点,知识产权风险的基本认识。在企业,知识产权始终是要配合商业经营来做的,不能因为要做知识产权影响商业,知识产权风险控制是逐步提高循序渐进的客观过程。比如销售部门它有它的销售业绩压力,并不是说你这个事情有风险就不做了,更多的是两边怎么进行整合,能把风险控制在一个可控范围之内。

第二点,知识产权风险是永远存在的,没有人可以避免,但是要做到一定程度上可控。第一,我们要给相关的人做预警,第二。等风险发生时,该打的时候要有一定的反击,要有一定的方式能够把它控制在很小的范围之内。首先要识别危机在哪里,大家去一个公司首先要识别知识产权的风险源在哪里,是我们的竞争对手还是说专利流氓公司,还是说这几种都有,针对不同的公司我们要采取不同的方式。知识产权风险管理不是一个部门的责任,而是贯穿于公司运营的整个环节,要把触角延伸到各个环节去。

 

 

二、知识产权管理——业务与资源

 最后,李伟总监就企业知识产权管理问题进行阐述。对公司的知识产权的管理,首先要建立制度,因为制度才能保证权利,给这个部门做一个定位。企业的知识产权制度都会有知识产权的管理办法、奖酬办法、商标管理办法、商业秘密保护规定等等,引导相关部门他们怎么做事情,对知识产权进行专项保护。同时研发采购、营销、财务、人事、宣传也会把知识产权的内容加进去。比如说研发立项的时候,一般要求去做知识产权的检索分析,评估它的风险;采购制度可能会要求你对供应商的知识产权进行摸底,将来产品销售出现问题以后,能找到供应商一起解决问题,甚至赔偿公司的损失。

 

建立制度以后要开始建立系统流程,让大家在知识产权工作中变成一个自发的习惯性行为,这样相关的工作才好推广。比如说知识产权本身的流程,像专利申请、商标申请等等,也有一些嵌到其他的流程里面的研发流程、采购流程、营销流程等,这些是跟制度是相配套的。还有内外一统,知识产权流程跟企业经营互相的渗透。知识产权流程体系包括了很多系统,一般公司的ip系统大概就是这四个部门(见下图)。

 

    

关于激励,知识产权在企业本身做的事不多,更多的要依靠研发人员、市场人员,品牌人员合作。知识产权本身很难直接产生价值,需要长时间的战略性的推动。此时就需要进行考核,比如说像在中兴通讯,每年对研发知识产权有5%的考核,这样研发的人必须配合你做工作,否则的话年终奖就会受影响。

 

总结一下,企业知识产权战略和管理的几个观点:

第一,知识产权已经日益成为国际竞争的重要策略,也是各个跨国企业营商战略中不可或缺的重要组成部分,我们进入企业工作一定要有商业思维,千万不能一直视自己是一个法律人,这样在企业市场会碰壁的。

第二,风险控制和知识产权储备是硬币的两个方面,必须互相支持、互相贯通。

第三,知识产权的资源要科学投入,有效利用。

第四,知识产权业务先聚焦重点、循序渐进、逐步深入、全面展开。

 

对于做知识产权的人员来说,知识产权是其主要工作。先天性的认为知识产权很重要,但是在绝大部分企业,对知识产权重视程度是不够的。对公司来说,首先是要盈利,对其市场是最关注的。其次是其产品、研发、财务、人事。当公司发展到一定程度,像HTC一样,前期的重视程度不够,一旦到最关键的时候知识产权可能就变成它最大的软肋,甚至直接导致它这个公司一蹶不振。所以很多时候重视不重视,一方面靠我们的宣传和引导,另一方面也要看这个公司的发展阶段。在中兴跟华为打了一百多场诉讼之前,中兴内部公司层面对知识产权有很多的投入,但是没有放在战略层面考量,我们从来没有参加过公司的经营管理会议。但是两家公司开始打了以后,上升到战略层面,基本上后面知识产权的负责人就要列席公司的产品经营会议,这个时候一方面你已经发展到这个程度了,另一方面公司的管理层意识上升到这个程度,这对大家都是循序渐进的过程。

 

最后李伟总监指出:“既不能无知者无畏,也不能妄自菲薄,融合、协作、坚持和循序渐进是克服困难、达成目标的有效手段。今天就跟大家分享到这里,谢谢大家!”